2017.02.01 (수)

프랜차이즈 기업 어떻게 몰락하나?

프랜차이즈기업 몰락의 5단계와 몰락의 단계에서 회복한 기업들의 공통점은 무엇인가?


1. 성공에서 비롯된 자만 단계

프랜차이즈업종 규모에 따라 입점 가능 매장이 50개 또는100개 이상 되는 이 시점에서 기업들은 성공에 도취돼 있다. 이때부터 프랜차이즈기업은 점점 퇴보의 길로 접어든다. 성공에 있어 그들의 전략도 주효했겠지만 홍보 또는 운이나 호의적인 환경 역시 간과 할 수 없는 법. 오히려 성공하는 리더들은 성공 시점에서 `내가 혹시 운이 좋아서 잘된 것은 아닐까`라고 생각한다. 기업의 성공을 스스로 과소평가한다고 손해 날 일은 없다. 오히려 그 반대. 스스로 성과를 과소평가했다면 그 기업은 계속 추진력을 얻기 위해 노력할 터. 허나 정말 운이 좋아 지금껏 성장세를 유지해온 기업이라면 이런 거만한 태도가 바로 몰락으로의 입문을 의미한다.

2. 원칙 없는 가맹점 확장 단계

일시적 성공계도의 프랜차이즈기업은 더 많은 매출을 내고 싶고, 더 많은 매장을 내고 싶고, 더 인정받고 싶다. 게다가 몰락의 1단계를 지난 이 기업은 이미 성공에 대한 자신감으로 가득 차 있다. 이 때문에 몰락의 2단계에 접어든 기업은 원칙 없는 가맹점 확장을 추진한다. 과거에 단 한 번도 기업이 몰두하지 않았던 분야, 경쟁상대보다 비교우위가 전혀 없는 외식업 판매업 서비스업 분야에 과도한 투자를 한다. 자사의 자원이나 성장동력과는 무관한 분야로 준비 없이 허겁지겁 진출하기도 한다. 물론 기업에 도전과 모험 정신은 중요하다. 그러나 자사의 핵심역량을 무시한 채 모험을 즐기는 것은 현명하지 못하다.

3. 위험 무시 단계

3단계에 접어든 기업은 내부에서 서서히 위험신호가 온다. 반면 외부에서 볼 때는 여전히 건재해 보인다. 다소 실적이 부진하다 해도 `일시적인 것` `그리 나쁘지 않은 결과`라고 평가하기 쉽다. 이 무렵 리더들은 인터넷에 떠도는 고객의 불만 사항 등 부정적인 데이터를 봐도 그 경고를 과소평가한다. 대신 긍정적인 데이터나 결과에만 관심을 보이고 집중한다. 이쯤 되면 높은 성과를 내며 왕성하게 활동했던 기업 내 드림 팀은 서서히 해체되거나 사라지기도 한다.

4. 지푸라기라도 잡는 단계

네 번째 단계에 들어서면 기업이 흔들리는 모습이 비로소 불친절 및 매장철수 등 겉에서도 드러나게 된다. 이쯤 되면 3단계에서 감수했던 위험의 결과가 나타나는 단계. 이때 리더가 `어떻게 반응할 것인가?`는 매우 중요한 이슈다. 위기를 느낀 리더는 허둥지둥 만병통치약을 찾게 된다. 지푸라기라도 잡는 심정으로 검증되지 않은 전략, 급진적인 개혁, 혁신적인 제품, 기업문화의 변화 등을 꾀한다. 이런 시도는 처음에는 그럴듯해 보인다. 그러나 효과는 그리 오래가지 못한다.

기업이든 사람이든 곤경에 빠졌다고 생각했을 때 본능적으로 허둥댄다. 물에 빠졌을 때도 가만히 있으면 뜨게 마련. 하지만 공포에 질려 허우적거리다 보면 점점 더 깊이 빠진다. 마찬가지로 프랜차이즈기업은 이때 차분하게 의사결정을 해야 한다. 리스크 관리도 지금까지와는 반대로 해야 한다. 불안감에 싸여 있다 해서 무엇을 해야 할지 고민하지 마라. 냉정하게 무엇을 하면 안 될지를 따질 때다.

5. `죽거나 혹은 나쁘거나` 단계

다섯 번째 단계에 들어선 프랜차이즈기업은 여러 차례 급여가 밀리는 등 재무상황이 악화되면서 기업의 리더들은 회생 의지를 잃는다. 어떤 CE들은 기업을 인수합병(M&A) 매각해 버린다. 어떤 기업은 업계에서 그저 그런 회사로 전락한다. 극단적인 경우 기업의 수명이 다한다.

짐콜린스는 비록 4단계에 접어든 기업이라 할지라도 회생의 가능성은 충분히 있다고 조언한다. 대표적인 몰락에서 회복한 사례가 세계 최대의 백화점 프랜차이즈 유통기업인 노드스트롬, 뛰어난 고객서비스로 20세기의 가장 위대한 소매회사로서 명성을 누렸다. 1990년대 꾸준히 하향세를 그리다가 2000년 큰 폭의 매출 감소를 겪는다. 2000년부터 2006년까지 창업가문의 4세대인 블레이크 노드스트롬이 이 회사를 맡아 처음으로 명성을 가져다준 성공의 고객서비스, 판매직원의 전문화에 다시 초점을 두고 모든 사업부의 전사적자원관리(ERP)시스템을 개선하면서 힘차게 회복했다. 이로써 30억 달러 이상의 비용을 절감했고. 파산 직전의 어려운 상황이었지만 오히려 ERP 및 R&D 투자 비율은 늘렸다. 결국 2006년 다시 노드스트롬은 흑자전환에 성공했고 건전한 재무제표를 자랑하게 됐다.

노드스트롬 뿐만이 아니다. 월마트, 맥도널드, 스타벅스, 디즈니랜드, 나이키…. 이들의 공통점은 무엇일까? 최소 한 번 이상 몰락 위기를 경험했으며 ERP구축을 적극적으로 도입한 기업들이다. 진정한 1등 기업은 어려움이 없는 기업이 아니다. 위기에도 다시 제자리로 돌아올 수 있는 능력을 가진 기업이다. 더 나아가 위기를 겪고 더 강해지는 기업이다.

몰락에 대처하는 방법은 ‘변하지 않으면 죽는다’는 단순한 구호에서 찾을 수 있는 것이 아니다. 위 기업들은 그야말로 자멸할 정도로 ERP구축을 세부적이며 지속적으로 실행 및 변화 시켜나갔다.




위 소개한 큰 기업들을 보며 우린 아직 소규모 기업이니 대기업이 된 후 ERP를 구축해야지 라고 생각하는 것은 큰 오산이다. 위 기업들은 작은 소기업 일 때 부터 흩어져 있는 자료들을 모아 매뉴얼로 정리하였고 이를 시스템화 하여 ERP를 구축해 나갔기 때문에 큰 기업이 된 것이지 큰 기업이 되어서 구축한 기업은 하나도 없다라는 것을 명심해야 한다.

솔직히 ERP구축 비용 부담 때문에 일반 중소기업 프랜차이즈기업들이 실행부분에서 망설인다. 이 부분을 구글앱스를 활용한 ERP구축시 비용부담을 줄일 수 있고 현재 GE, P&G, Google등 대기업 뿐만 아니라 프랜차이즈기업에서도 기업의 특성에 맞게 많이 활용하고 있고 프랜차이즈ERP연구소는 프랜차이즈기업용ERP시스템을 개발하여 프랜차이즈산업의 발전을 위해 널리 보급하고 있다.

[ 제 공 : 프랜차이즈ERP연구소 ]



뉴욕 한인 네일협회 이상호 회장 인터뷰 사진 ; 뉴욕 한인 네일협회 이상호회장 뉴욕 경제신문은 창간 기념으로 미 동부 한인경제를 대표하는 주요 기업들 CEO 및 한인경제단체장 들과 만나는 여정을 시작했다. 여섯 번째 순서로 지난 12월 13일 화요일 오전 플러싱 소재 뉴욕 한인 네일협회 사무실에서 뉴욕 한인 네일협회 회장 겸 뉴욕 한인 직능단체 협의회 회장인 이상호 회장을 만났다. 인터뷰는 뉴욕 경제신문 발행인 '박병찬' 대표가 주관하였다. -안녕하세요 이상호 회장님 뉴욕 경제신문 발행인 겸 CEO 박병찬입니다. 바쁘실 텐데 오늘 이렇게 시간 내주셔서 감사합니다. 뉴욕한인 사회를 대표하는 단체인 뉴욕 한인 네일협회에 대해 간단하게 소개 부탁드립니다. ▶예 반갑습니다. 인터뷰를 요청해주신 뉴욕 경제신문에 감사드립니다. 뉴욕한인 네일협회는 30년 전에 뉴욕 지역에서 한인들이 주축이 되어 만들었던 네일 업을 발전시키고 네일 업에 종사하는 한인들을 보호하기 위해 만들었던 단체입니다. 한인들이 대중화시켰던 네일살롱은 한인 여성들이 하시기에는 최적의 사업 중에 하나인 관계로 급속히 팽창하여 한때 약 8,000개 이상의 네일 사롱을 한인들이 운영한 바 있습니다. -올해는 네일 업계가 작년에 보도된 뉴욕 타

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